Nos últimos anos, o tema dos riscos psicossociais ganhou centralidade nas discussões sobre saúde e segurança do trabalho. Pressões regulatórias, mudanças organizacionais e a crescente visibilidade dos transtornos mentais colocaram o sofrimento psíquico no centro das preocupações corporativas. Esse movimento, em muitos aspectos, é positivo e necessário. No entanto, junto com esse avanço, observa-se uma tendência preocupante: a simplificação excessiva de um fenômeno complexo.
Cada vez mais, problemas organizacionais vêm sendo traduzidos como questões individuais, e a resposta padrão para esse diagnóstico tem sido a mesma: encaminhamento para acompanhamento psicológico ou psiquiátrico. A terapia, nesse contexto, passa a ser tratada como uma espécie de solução universal — quase um “remédio organizacional” capaz de neutralizar os efeitos do trabalho sobre a saúde mental.
Essa lógica, embora sedutora, é profundamente equivocada.
A primeira distorção está na própria natureza do sofrimento psíquico. Diferentemente de muitos riscos tradicionais da engenharia de segurança, que podem ser identificados, mensurados e controlados por meio de medidas técnicas relativamente objetivas, o sofrimento mental é multifatorial, subjetivo e, muitas vezes, indeterminado. Ele envolve história de vida, características individuais, contexto social, cultura organizacional e dinâmicas de poder que não se deixam reduzir a uma única variável explicativa.
Diante disso, a ideia de que a terapia pode funcionar como uma medida de controle padronizada revela-se não apenas simplista, mas tecnicamente insustentável. A prática clínica — seja psicológica ou psiquiátrica — está longe de oferecer garantias de resultado. Há casos de melhora significativa, há casos de evolução parcial e há, também, situações em que não se observa qualquer benefício relevante. Em alguns contextos, inclusive, o processo terapêutico pode ser interrompido, rejeitado ou simplesmente não produzir os efeitos esperados.
Isso não significa desqualificar a terapia. Ao contrário, significa reconhecê-la em sua dimensão real: uma ferramenta valiosa, mas limitada, dependente de múltiplos fatores e, sobretudo, incapaz de substituir intervenções estruturais no ambiente de trabalho.
O problema se agrava quando a terapia passa a ser utilizada como estratégia de gestão de risco organizacional. Nesse cenário, o sofrimento deixa de ser compreendido como um possível indicador de falhas sistêmicas e passa a ser tratado como uma disfunção individual a ser corrigida. Em vez de revisar processos, cargas de trabalho, estilos de liderança ou modelos de gestão, transfere-se para o trabalhador a responsabilidade de “se adaptar”, “lidar melhor” ou “desenvolver resiliência”.
Essa inversão de lógica é perigosa por diversos motivos.
Em primeiro lugar, ela obscurece as causas reais do problema. Ambientes de trabalho marcados por metas inalcançáveis, jornadas extensas, insegurança constante ou relações hierárquicas abusivas tendem a produzir sofrimento independentemente da capacidade individual de enfrentamento. Nesse contexto, oferecer terapia sem alterar as condições que geram o adoecimento é equivalente a tratar sintomas sem abordar a doença.
Em segundo lugar, essa abordagem pode gerar uma falsa sensação de conformidade. Ao disponibilizar programas de apoio psicológico, muitas organizações passam a acreditar que cumpriram seu papel na gestão do risco psicossocial. Contudo, a simples oferta de suporte não elimina a exposição ao risco, nem garante a proteção efetiva do trabalhador. Pelo contrário, pode mascarar a persistência de condições adversas, dificultando sua identificação e correção.
Em terceiro lugar, há implicações relevantes no campo jurídico. A expectativa de que a terapia seja capaz de resolver ou mitigar o sofrimento psíquico pode levar à construção de narrativas equivocadas sobre responsabilidade. Se o trabalhador adoece, mesmo tendo acesso a suporte psicológico, a tendência pode ser atribuir o problema a fatores pessoais, desconsiderando a contribuição do ambiente de trabalho. Essa interpretação, além de tecnicamente frágil, pode gerar conflitos e distorções em processos periciais e judiciais.
Outro ponto crítico diz respeito à chamada “psicologização” do trabalho. Trata-se da tendência de interpretar fenômenos organizacionais complexos exclusivamente sob a ótica psicológica, ignorando dimensões estruturais, econômicas e sociais. Nesse modelo, conflitos, insatisfações e até mesmo reações legítimas a condições adversas passam a ser vistos como manifestações de fragilidade individual.
Essa leitura não apenas reduz a complexidade do problema, como também desresponsabiliza a organização. Ao deslocar o foco para o indivíduo, evita-se o enfrentamento de questões mais profundas e, muitas vezes, mais incômodas. É mais simples oferecer sessões de terapia do que revisar um modelo de gestão que gera resultados às custas do desgaste humano.
Há, portanto, um risco claro de instrumentalização da saúde mental. Quando a terapia é utilizada como ferramenta de ajuste do trabalhador às condições existentes, ela deixa de cumprir seu papel clínico e passa a operar como mecanismo de adaptação forçada. Nesse cenário, o objetivo não é necessariamente promover bem-estar, mas garantir a continuidade da produtividade.
Diante desse panorama, torna-se fundamental resgatar uma abordagem mais equilibrada e tecnicamente consistente dos riscos psicossociais.
Isso implica, em primeiro lugar, reconhecer que o sofrimento mental no trabalho é um fenômeno complexo, que não pode ser reduzido a uma única causa nem tratado por uma única via. Implica, também, admitir que nem todas as situações são plenamente resolvíveis e que a ausência de melhora não pode ser automaticamente interpretada como falha individual.
Em segundo lugar, é necessário reposicionar a terapia em seu devido lugar. Ela deve ser entendida como um recurso de apoio ao indivíduo, e não como uma medida de controle organizacional. Seu papel é auxiliar na elaboração do sofrimento, no desenvolvimento de estratégias de enfrentamento e, quando possível, na melhora da qualidade de vida. Não é, e não pode ser, substituta de intervenções estruturais.
Em terceiro lugar, a gestão dos riscos psicossociais deve priorizar a análise e a transformação das condições de trabalho. Isso inclui avaliar carga e ritmo de trabalho, clareza de papéis, autonomia, suporte social, qualidade da liderança e cultura organizacional. São esses elementos que, em grande medida, determinam a experiência subjetiva do trabalhador e sua exposição ao sofrimento.
Por fim, é preciso abandonar a busca por soluções simples para problemas complexos. A saúde mental no trabalho exige uma abordagem sistêmica, integrada e, acima de tudo, honesta quanto às suas limitações.
Em um cenário em que o sofrimento tende a ser transformado em indicador, planilha ou item de auditoria, talvez o maior desafio seja justamente resgatar sua dimensão humana. Isso significa reconhecer que nem tudo pode ser mensurado, controlado ou resolvido de forma padronizada.
E, sobretudo, significa compreender que cuidar da saúde mental no trabalho não é apenas oferecer suporte ao indivíduo, mas repensar, de forma crítica, as condições que tornam esse cuidado necessário.