Por que muitas empresas estão medindo riscos psicossociais do jeito errado
A preocupação com os riscos psicossociais cresceu rapidamente. Junto com ela, surgiu um mercado igualmente veloz de questionários, aplicativos, rankings, semáforos, mapas de calor e painéis gerenciais.
Em poucas semanas, algumas empresas aplicam um formulário, calculam médias, pintam setores de verde, amarelo ou vermelho e concluem que realizaram um diagnóstico psicossocial.
Não realizaram.
Aplicaram um instrumento.
Entre responder perguntas e compreender os riscos existentes na organização há uma distância metodológica considerável. Quando essa distância é ignorada, a empresa pode produzir um relatório visualmente sofisticado, porém tecnicamente incapaz de explicar onde está o problema, quem está exposto, por que a exposição ocorre e o que deve ser feito.
O maior perigo, portanto, talvez não seja deixar de medir os riscos psicossociais.
É medir de maneira errada e acreditar no resultado.
Risco psicossocial não é aquilo que aparece no questionário
O risco psicossocial não é um objeto diretamente observável, como uma correia sem proteção, uma escada defeituosa ou um vazamento de produto químico.
Ele é inferido a partir de diversos sinais.
A empresa não observa diretamente a “baixa autonomia”, a “injustiça organizacional” ou o “conflito de papéis”. Ela observa manifestações que podem estar relacionadas a esses fatores:
- respostas dos trabalhadores;
- comportamentos;
- afastamentos;
- conflitos;
- erros;
- retrabalho;
- rotatividade;
- reclamações;
- jornadas prolongadas;
- metas incompatíveis;
- interrupções;
- falhas de comunicação;
- práticas de liderança.
Em linguagem técnica, muitos fatores psicossociais são constructos: conceitos abstratos que precisam ser representados por indicadores.
O problema começa quando a empresa confunde o indicador com o próprio fenômeno.
Uma pergunta como “Você se sente cansado ao final da jornada?” pode fornecer informação relevante. Porém, a resposta não demonstra, isoladamente, que a causa seja a organização do trabalho.
O cansaço pode estar relacionado a:
- excesso de demanda;
- jornada;
- trabalho noturno;
- esforço cognitivo;
- deslocamento;
- condição de saúde;
- responsabilidades familiares;
- privação de sono;
- atividade profissional paralela;
- combinação de vários fatores.
A resposta é um sinal. Não é uma conclusão causal.
O primeiro erro: confundir risco com adoecimento
Um dos equívocos mais comuns é tratar estresse, ansiedade, depressão ou burnout como se fossem, por si mesmos, riscos psicossociais.
Essas condições podem constituir efeitos, agravos, sintomas ou desfechos. Os fatores de risco estão, em geral, nas condições capazes de contribuir para sua ocorrência, como:
- demandas excessivas;
- baixo controle sobre o trabalho;
- ausência de apoio;
- violência;
- assédio;
- ambiguidade de função;
- recompensas incompatíveis;
- insegurança;
- conflitos éticos;
- comunicação deficiente;
- falta de previsibilidade;
- injustiça organizacional.
Não se identifica o perigo apenas perguntando quem está ansioso.
É necessário investigar o que existe no trabalho capaz de produzir ou intensificar a ansiedade.
Essa distinção muda completamente a intervenção. Uma empresa que confunde efeito com causa tende a oferecer palestras, meditação, apoio psicológico e treinamento de resiliência. Essas iniciativas podem ser úteis, mas não corrigem metas impossíveis, liderança abusiva, equipe insuficiente ou processos contraditórios.
A organização acaba tratando o trabalhador para que ele suporte melhor o problema que ela não resolveu.
O segundo erro: considerar toda percepção como prova objetiva
A percepção do trabalhador é indispensável. Ninguém conhece melhor a atividade real do que quem a executa.
Contudo, percepção não deve ser transformada automaticamente em comprovação.
Duas pessoas expostas à mesma situação podem percebê-la de maneira diferente. Isso ocorre por influência de experiências anteriores, expectativas, saúde, personalidade, confiança na liderança, acontecimentos recentes e circunstâncias pessoais.
Essa variabilidade não torna a percepção inválida. Torna sua interpretação mais complexa.
O dado subjetivo deve ser tratado como uma das fontes de evidência, e não como a única.
O erro oposto também deve ser evitado: desqualificar uma informação porque ela é subjetiva. Dor, medo, insegurança, humilhação e sensação de injustiça são experiências humanas e não deixam de existir por não poderem ser medidas com um equipamento.
A solução não é escolher entre o “objetivo” e o “subjetivo”.
É confrontar diferentes fontes.
O terceiro erro: transformar a média em realidade
Imagine que uma empresa tenha obtido nota média 7,8 para apoio da liderança. O resultado parece satisfatório.
Porém, a média pode esconder situações completamente diferentes:
- quatro setores com nota 9;
- dois setores com nota 8;
- um setor com nota 2.
A média corporativa seria positiva, enquanto um grupo poderia estar submetido a uma situação crítica.
O risco psicossocial raramente se distribui de forma uniforme. Ele pode estar concentrado em:
- determinado turno;
- equipe;
- gestor;
- unidade;
- atividade;
- etapa do processo;
- grupo ocupacional;
- período de mudança;
- contrato terceirizado.
A empresa precisa definir corretamente sua unidade de análise.
O fato de a organização possuir clima geral favorável não demonstra que todos os trabalhadores estejam protegidos. Da mesma forma, o fato de algumas pessoas apresentarem sofrimento não comprova que toda a empresa possua organização do trabalho inadequada.
Resultados individuais não podem ser automaticamente convertidos em conclusões organizacionais, e resultados organizacionais não podem ser automaticamente aplicados a todos os indivíduos.
A armadilha da empresa verde
Existe um fenômeno particularmente perigoso: o falso resultado positivo de conformidade.
A empresa recebe um painel predominantemente verde e conclui que não possui problemas relevantes.
Entretanto, as respostas podem ter sido influenciadas por:
- medo de identificação;
- baixa confiança no anonimato;
- aplicação pelo próprio gestor;
- pesquisa vinculada ao e-mail corporativo;
- perguntas excessivamente diretas;
- ausência dos empregados afastados;
- exclusão de terceirizados;
- baixa adesão de setores críticos;
- trabalhadores que já pediram demissão;
- normalização de práticas inadequadas;
- receio de retaliação.
Um ambiente com forte repressão pode produzir respostas aparentemente positivas porque as pessoas não se sentem seguras para falar.
Portanto, uma baixa frequência de relatos pode significar duas coisas completamente diferentes:
- o problema realmente é pouco frequente; ou
- o ambiente não permite que o problema seja relatado.
A ausência de denúncia não é prova de ausência de risco.
O momento da medição altera o resultado
Riscos psicossociais são dinâmicos.
Uma pesquisa aplicada logo após o pagamento de bônus pode produzir respostas diferentes daquelas obtidas durante uma reestruturação, uma demissão coletiva ou um período de produção crítica.
Também podem interferir:
- troca de liderança;
- acidente grave;
- negociação salarial;
- redução de quadro;
- implantação de sistema;
- mudança de turno;
- atraso de pagamento;
- anúncio de promoção;
- conflito recente;
- retorno de férias.
Uma medição única é apenas uma fotografia.
Ela registra uma condição existente naquele momento, mas possui capacidade limitada para demonstrar tendência, persistência ou causalidade.
É possível que um setor apresente melhora temporária e retorne ao problema anterior. Também pode ocorrer o contrário: uma intervenção produz desconforto inicial porque altera hábitos, mas gera benefícios posteriores.
Sem acompanhamento no tempo, a empresa não sabe se encontrou:
- um padrão estrutural;
- uma oscilação temporária;
- uma reação a evento recente;
- um efeito passageiro;
- uma tendência de agravamento.
Um questionário confiável pode medir a coisa errada
Dois conceitos precisam ser compreendidos por quem avalia riscos psicossociais: confiabilidade e validade.
Confiabilidade diz respeito à consistência da medição. Um instrumento confiável tende a produzir resultados semelhantes em condições semelhantes.
Validade diz respeito à capacidade de medir aquilo que se pretende medir.
Um questionário pode ser altamente consistente e, ainda assim, medir outra coisa.
Por exemplo, perguntas destinadas a avaliar “pressão por produtividade” podem acabar captando:
- insatisfação salarial;
- antipatia pelo gestor;
- frustração com a carreira;
- intenção de deixar a empresa;
- descontentamento geral.
O resultado pode ser estatisticamente estável, mas conceitualmente inadequado.
Precisão matemática não corrige erro conceitual.
Um número com duas casas decimais não é necessariamente mais verdadeiro do que uma entrevista bem conduzida.
O risco de perguntar tudo no mesmo formulário
Quando a mesma pessoa, no mesmo momento, responde perguntas sobre exposição, saúde, liderança, satisfação, desempenho e intenção de sair, as respostas podem ser influenciadas por um estado emocional comum.
Um trabalhador muito insatisfeito pode avaliar negativamente todos os aspectos. Outro, recém-promovido, pode avaliar tudo de maneira mais favorável.
Isso cria correlações que parecem revelar relações causais, mas que podem resultar apenas do método utilizado.
Por essa razão, a empresa não deveria depender exclusivamente de uma única fonte de informação.
Uma avaliação consistente deve procurar evidências em quatro planos:
| Plano de evidência | Exemplos |
| Percepção | Questionários, entrevistas, grupos de discussão e escuta dos trabalhadores |
| Operação | Jornadas, volume de trabalho, pausas, metas, retrabalho, falhas e dimensionamento |
| Saúde e pessoas | Afastamentos, queixas, rotatividade, absenteísmo e procura por assistência |
| Governança | Denúncias, investigações, políticas, práticas de liderança e decisões organizacionais |
Quando diferentes fontes apontam na mesma direção, a conclusão se torna mais robusta.
Quando divergem, a divergência não deve ser escondida. Deve ser investigada.
……
Contradições são dados, não defeitos
Suponha que os trabalhadores relatem sobrecarga, mas os indicadores mostrem queda na produção.
A resposta precipitada seria concluir que a percepção está errada.
Entretanto, a queda de produtividade pode ser justamente consequência da sobrecarga: fadiga, retrabalho, falhas, interrupções e perda de coordenação podem reduzir a entrega mesmo quando as pessoas trabalham mais.
Outro exemplo: a liderança afirma que existe autonomia, enquanto os trabalhadores relatam microgerenciamento.
Pode haver diferença entre:
- autonomia prevista no procedimento;
- autonomia declarada pelo gestor;
- autonomia realmente exercida;
- autonomia percebida pelo trabalhador.
A avaliação psicossocial precisa comparar o trabalho prescrito com o trabalho real.
A contradição entre documentos, discursos e prática é frequentemente onde o risco se torna visível.
Cuidado com a causalidade automática
Encontrar trabalhadores adoecidos em um setor não demonstra, por si só, que o trabalho causou o adoecimento.
Da mesma forma, não encontrar afastamentos não demonstra que o ambiente seja saudável.
Para avaliar possível relação com o trabalho, é necessário observar:
- sequência temporal;
- intensidade e duração da exposição;
- concentração de casos;
- coerência entre relatos;
- mudanças ocorridas no processo;
- existência de fatores externos;
- melhora ou piora após alterações;
- comparação com grupos semelhantes;
- evidências contrárias à hipótese.
Uma análise tecnicamente séria precisa procurar não apenas dados que confirmem uma suspeita, mas também informações que possam contrariá-la.
Esse procedimento reduz o risco de transformar uma hipótese inicial em conclusão predeterminada.
O Modelo dos 5C para avaliar riscos psicossociais
Uma forma prática de evitar diagnósticos superficiais é organizar a avaliação em cinco dimensões.
1. Constructo
Definir exatamente o que será avaliado.
“Saúde mental” é amplo demais. “Clima tóxico” é impreciso. “Estresse” pode representar exposição, percepção ou efeito.
É necessário separar conceitos como demanda, autonomia, apoio, justiça, violência, reconhecimento, conflito de papéis e insegurança.
2. Contexto
Identificar onde, quando e em quais condições o fenômeno ocorre.
A mesma demanda pode ser aceitável em um processo e excessiva em outro. Tudo depende de recursos, tempo, complexidade, apoio, experiência e consequências do erro.
3. Camada
Determinar o nível no qual o risco se manifesta:
- trabalhador;
- equipe;
- liderança;
- setor;
- unidade;
- organização.
A intervenção precisa ocorrer no mesmo nível em que a causa está localizada.
4. Contraprova
Buscar explicações alternativas e evidências contraditórias.
Perguntar:
- Que outros fatores poderiam produzir esse resultado?
- Os dados operacionais confirmam a percepção?
- Há grupos que apresentam resultado diferente?
- O problema existia antes da mudança?
- Houve melhora após alguma intervenção?
5. Ciclo
Repetir a avaliação e acompanhar a evolução.
A medição deve permitir verificar:
- situação inicial;
- ação implantada;
- resultado imediato;
- resultado sustentado;
- risco residual;
- necessidade de ajuste.
Sem ciclo, existe levantamento. Não existe gerenciamento.
A avaliação pode criar o próprio risco
Uma pesquisa mal conduzida pode aumentar a desconfiança.
Isso ocorre quando a organização:
- promete anonimato sem conseguir garanti-lo;
- solicita informações pessoais desnecessárias;
- divulga resultados capazes de identificar pequenos grupos;
- aplica o questionário e não apresenta retorno;
- coleta relatos graves e não investiga;
- responsabiliza os empregados pelo resultado;
- usa respostas para punir líderes ou trabalhadores sem apuração;
- transforma o diagnóstico em campanha publicitária.
Ao convidar trabalhadores a falar, a empresa cria uma expectativa legítima de escuta e tratamento.
Aplicar um instrumento e ignorar o resultado pode ser pior do que não aplicá-lo.
O trabalhador conclui que a organização perguntou apenas para cumprir uma formalidade.
O indicador mais importante pode ser o que não está no painel
Painéis normalmente valorizam aquilo que pode ser contado. Porém, fenômenos relevantes podem permanecer fora deles:
- medo;
- silêncio;
- humilhação;
- favoritismo;
- isolamento;
- perda de sentido;
- conflitos morais;
- decisões contraditórias;
- impossibilidade de realizar um trabalho considerado adequado.
Nem tudo que importa pode ser reduzido imediatamente a uma escala.
A ausência de número não torna um fenômeno inexistente. Significa apenas que será necessário utilizar outra forma de investigação.
A empresa madura não pergunta qual método é superior. Pergunta qual combinação de métodos permite compreender melhor o problema.
O objetivo não é produzir um mapa de calor
O resultado de uma avaliação não deveria ser apenas uma classificação de setores.
Ela deve permitir responder:
- Qual condição de trabalho foi identificada?
- Quem está exposto?
- Em quais atividades e momentos?
- Qual é a possível consequência?
- Quais evidências sustentam a conclusão?
- Quais explicações alternativas foram analisadas?
- Qual medida atuará sobre a causa?
- Como será verificada sua eficácia?
Quando essas perguntas não são respondidas, o mapa de calor é apenas uma imagem colorida da incerteza.
Conclusão
Os riscos psicossociais inauguraram um novo mercado de ferramentas. Mas ferramenta não substitui método.
Questionários podem ser valiosos. Entrevistas também. Indicadores, observações, documentos e dados de saúde igualmente. Nenhum deles, isoladamente, é capaz de retratar toda a complexidade existente entre pessoa, atividade, liderança e organização.
A empresa que mede mal pode cometer dois erros graves: enxergar um problema que não existe ou deixar de perceber um problema real.
Em ambos os casos, haverá desperdício de recursos, descrédito do processo e possibilidade de intervenção inadequada.
Avaliar riscos psicossociais não significa simplesmente perguntar como as pessoas se sentem. Significa construir evidências capazes de demonstrar como o trabalho está organizado, como essa organização é vivenciada, quais efeitos podem decorrer dela e quais medidas conseguem modificar a exposição.
No final, a melhor avaliação não é a que produz o painel mais bonito.
É aquela que reduz a distância entre o número apresentado e o trabalho que realmente acontece.